2018年10月，两家大数据先驱上市公司Cloudera（成立2008年，2017年上市，主要为企业提供存储与数据处理软件与服务）完成了和竞争对手同样是上市公司Hortonworks价值52亿美元的合并，标志着长期慢慢整合的大数据市场加快了步伐。
大数据是个统称，涵盖的诸多技术让公司能够收集、分析和使用众多公司、顾客、联网设备生成的海量数据及其他各种信息。
合并后以Cloudera的名义运营，之前的业务都围绕免费的开源式Hadoop数据处理软件开展，而雅虎和Facebook都使用该软件管理和存储数据。合并后已推出了新的开源数据处理技术，进军了大热的机器学习领域。尽管Cloudera和Hortonworks扎根于热门领域，暂时仍无利可图，以免费开源式软件为基础的业务想要赚钱十分困难。
本文来自《财富》英文杂志访谈Cloudera的首席执行官汤姆·赖利，由FSSC专家、财格网络陈莲编辑与再整理。
图片为：ClouderaCEOTomReilly
一、参考其他经验
关于并购要衡量的是整体的价值，核算所有布局的成本，IBM为了能在云世界中具有竞争地位，收购RedHat，成为能支持多云（能够同时管理内部数据中心和多个公共云基础架构的能力）的软件抽象层，340亿美元比在全世界每一个时区建立20个数据中心要便宜得多，因为数据中心还包括备份、基础设施和冷却设备。因为IBM不是公共云计算的领跑者，这样基本上可以利用所有已经建好的公共云，所以这场并购是值得的。
赖利参考了半导体行业的微捷码（Magma）和新思科技（Synopsis）合并了（交易完成于2012年2月）的案例，从其他人的错误中吸取教训，因此特地向微捷码的首席执行官询问合并发生了什么事——什么做得不好，什么做得好。
此外，赖利很重视速度，也就是相对于过去其他任何合并的速度，因为如果推迟决策、迟迟不定不是个好做法。
二、只有一个组织
什么都不能留两份。所以只有一个领导团队、一份产品路线图、一个客户支持组织、一个销售团队和一个工程组织。任何合并中都存在重复。为了保证所有的东西都只有一份，会有人失去他们的位置。幸运的是，作为高增长公司，会有重复岗位的招聘，加上协同效应的出现，确实有裁员，但相对于其他合并企业裁员数量较少。
当两家公司合并时，尤其是昔日的竞争对手团结在一起，人们总是说会产生文化冲突。赖利有不同的看法。合并并不是将两种文化并在一起，合并是把忠诚的人聚在一起，他们忠诚于各自的老板，忠诚于各自的团队。公司合并时必须要打破忠诚，这是难点所在。不得不选一个新的领导团队。每家企业都会耕倾向原有旧领导团队，但必须加入一些新的领导角色。如果双方都后退一步，打破这种忠诚，专注于如何建立一个结合两家公司优点的新企业，会发现不同公司的文化都非常相似。
在合并前，Hortonworks过去以咨询闻名，更开放（为开源社区服务），而Cloudera更集中于软件销售，更专注企业级用户。在竞争时，企业之间会刻意制造差异，当合并时相似点看起来比以前多多了。
事实上Cloudera主营授权软件，Hortonworks主要提供软件支持服务。抛开那些细微差别——Hortonworks大约82％的业务是软件支持服务创造的营收，Cloudera业务有82%来自于授权软件的经常性收入我们也同时为许多软件提供支持。所以业务几乎完全相同，客户续订率几乎相同，目标市场客户也相同。真正要考虑的是重叠的核心业务，合并后拥有开源技术及付费软件业务，未来打算成为一家100%开放源代码的公司，因为数据管理和分析中几乎所有的创新——无论是数据收集还是机器学习——都是开源式的。
赖利认为云AI工具会取代了公司的内部开发，Cloudera想做让客户能够自己开发出有差异性的产品或服务，教的是“渔”——提供工具，让他们更加高效。这和构建算法不同，是帮助客户建立AI工厂——让这个构建新认识的过程自动化。而目前AI有些被过渡炒作，会让人们迷惑，更倾向于讨论机器学习，因为更实用。AI和未来的许多理论事物关系更大，可以说Cloudera做的是AI，但实际上只是做很多和机器学习有关的工作，因为这些有实际效用。